Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям
Advokat-pavlovich.ru

Юридический портал

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос «Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Если говорить о более «щедрой» индустрии, где уровень доходов таких специалистов наиболее высок, то, несомненно, это нефтяные компании, производственные компании, лидирующие на рынке розничные сети, компании алкогольной индустрии.

Уважаемые соискатели, при отклике на вакансию просим указать уровень желаемой заработной платы в резюме или в сопроводительном письме.

Профессия менеджер по развитию

В перечень личностных качеств, умений и навыков для специалистов в сфере льгот и компенсаций обычно входят:

  • аналитическое мышление, внимательность, ответственность, организованность, ориентация на результат, умение выстраивать конструктивные отношения, работать в команде;
  • умение работать с цифрами и документами (в том числе — с большими массивами информации).

Программа обучения предлагает систематизированные знания, которые помогут усовершенствовать профессиональные навыки.

Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади.
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным.

С другой стороны, эволюционный путь – постепенная перестройка компании – всегда обходится недешево. Тем не менее я голосую за эволюционный путь. Потому что от людей, прошедших через массовое увольнение, утративших доверие к руководству компании, «измотанных», ждать хорошей работы сложно. — Вы сравнивали разное устройство компаний: есть компания-дерево – живой, растущий организм.

Следующим этапом после осознания руководством организации значимости всех появляющихся функций в области управления человеческим капиталом является разработка проекта системы и ее внедрение.

Вера, директор по организационному развитию и просто директор по развитию – это одно и то же? — Нет, директор по развитию – это другая профессия. Так именуется тот, кто ищет новых клиентов, новые рынки, новые продукты. Моя специальность – директор по организационному развитию; это топ-менеджер, занимающийся устройством или переустройством организации, в которой он работает.

Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации : Дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 Б. м., Б. г. 109 с.

Специалисты по льготам и компенсациям участвуют в разработке системы грейдирования должностей, построении и внедрении системы мотивации, формировании компенсационного пакета. Представители этой профессии отслеживают тенденции рынка труда в области компенсаций и льгот, разрабатывают нормативные документы по системе оплаты труда, рекомендации по индексации заработных плат и бонусов.

От всего этого очень сильно зависит жизнеспособность структуры. — Что значит «заниматься структурой компании»? — Это значит вести организационное строительство. Есть несколько подходов к процессу. Организация разработки и реализации целевых программ и планов социального развития предприятия. III. Должностные обязанности Для выполнения возложенных на него функций старший инженер по организации, оплате труда и социальному развитию обязан: 3.1.

Наличие опыта работы в международных компаниях, соответственно легко вливаюсь в интернациональные коллективы.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

Джош Берсин – один из самых авторитетных HR-аналитиков, к чьим прогнозам прислушиваются HR-лидеры и …

Понять это можно, лишь «поднявшись на уровень выше» – мы это называем “helicopter view”, «взгляд с вертолета», – тогда мы видим не только то, как устроена компания внутри, но и то, как это устройство соотносится с ее стратегией и с внешней средой.

Запуск eLearning в компании прежде всего связан с выбором системы дистанционного обучения (СДО или L…

Соответствует ли провозглашенная, декларируемая, зафиксированная на бумаге стратегия тому, что мы называем «миссия, видение, ценности». Оргструктура должна отражать потребности компании на сегодня.

Российской Федерации и локальными актами организации; 19) вести учет и регистрацию документов в информационных системах и на материальных носителях; 20) производить предварительные закупочные процедуры и оформлять сопутствующую документацию по заключению договоров; 21) вести деловую переписку; 22) соблюдать нормы этики делового общения; 23) ……… (другие навыки и умения) 1.4.

Отчет, представленный консалтинг-центром «Шаг», базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне.

Если же что-то идет не так, то человек, который занимается оргстроительством, выявляет причину и либо дает рекомендации по тому, как это исправить, либо сам участвует в исправлении.

Сформулированы основные показатели оценки эффективности проекта оценки и развития компетенций, которые могут представлять практический интерес для служб управления персоналом промышленных предприятий.

Общее положение На должность менеджера по развитию территории назначается человек, получивший высшее образование. Возможно назначение работника со средним образованием, но в таком случае опыт работы в аналогичной должности составляет не менее 3-х лет.

Иногда на должность назначается лучший из торговых представителей, который освоил навыки профессии, и сможет эффективно привлекать новых клиентов, что гораздо сложнее, чем работа с устоявшейся клиентской базой. Специалист назначается приказом генерального директора, находится в подчинении у коммерческого директора, территориального менеджера или супервайзера.

Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние также факторы глобальной среды (экономическая ситуация в стране, политическая ситуация, трудовое законодательство, национальная культура и т. д.) и факторы деловой среды (состояние соответствующих рынков труда, отраслевая специфика, партнеры и конкуренты, положение на рынке товаров и услуг, юридическая база).

К. Кортунова Донского ГАУ. На факультет «Бизнеса и социальных технологий». На данный момент учусь на первом курсе. В период учёбы участвовал в межвузовской студенческой конференции на английском языке «Глобальные проблемы современности». А также участвовал во Всероссийской научно-практической конференции «Экономика и управление: социально-экономические системы и инновационные технологии».

Контроль проведения гидравлических, пневматических испытаний, тарировки, согласно регламентирующей документации, испытания контрольно сварных соединений. Контроль окраски продукции. Контроль комплектности сопроводительной документации, оформление документации паспорта руководство по эксплуатации. Контроль комплектности поставок, упаковки, маркировки, консервации поставляемого оборудования.

Этичный рекрутинг в социальных сетях

В социальном рекрутинге действуют неписанные правила, о которых нередко забывают рекрутеры в стремле…

В условиях приближающегося демографического кризиса, растущего дефицита профессионалов во всех областях талантливые высококвалифицированные сотрудники становятся одним из главных конкурентных преимуществ компании на рынке. Сегодня с пометкой «строго конфиденциально» хранятся не только финансовые документы, но и грейдинговая система компании, и бонусный план.

Основной же недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм.

В последнее время спрос на квалифицированный HR-персонал стабильно высок, что связано с общим экономическим ростом в стране, открытием и стремительным развитием многих предприятий. Российские компании активно используют опыт западных компаний, внедряют уже проверенные временем западные технологии в области управления персоналом.

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от работников отчеты и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

Научная новизна диссертации заюпочается в разработке методологических положений и практических рекомендаций по оценке и развитию основных компетенций специалистов по персоналу, что позволяет, в отличие от существующих подходов, целевым образом влиять на уровень развития необходимых специалистам по персоналу компетенций.

Принимает участие в расчете премий работникам на основании действующих локальных нормативных актов по оплате труда.

02.11.2015 Принят профессиональный стандарт специалиста по управлению персоналом

HR отдел из вспомогательного постепенно превращается в один из ключевых. К функциям кадрового и административного делопроизводства, рекрутменту добавляются разработка и внедрение программ обучения и удержания сотрудников, формирование корпоративной культуры в компании и, наконец, участие в стратегическом управлении бизнесом.

Специалист по льготам и компенсациям назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством РФ порядке приказом руководителя организации. 1.3. Специалист по льготам и компенсациям подчиняется непосредственно руководителю службы персонала. 1.4.

Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся выполняемой им функции, с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценка качества исполнения своих трудовых функций.

Название должности будет существенно отличаться в зависимости от того, какой функционал (аналитика, администрирование соцпакета, мотивационная политика или другое) считается приоритетным в работе этого специалиста.

Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом ее жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.

Управление организационным развитием компании

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании – это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

  1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
  2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
  3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
  4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса


Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

  • сокращения избыточных управленческих должностей;
  • определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
  • реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
  • пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
  • выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

– Процесс (основной уровень)

– Подпроцесс (результативный уровень)

– Прцедура (технологический уровень)

– Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс “Управление персоналом”

Подпроцесс “Удовлетворение потребностей в персонале”

Процедура “Маркетинг персонала: внутренний и внешний” (метод “четырех пи” – 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура “Поиск и подбор персонала”

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура “Формирование кадрового резерва компании”

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура “Актуализация электонной базы документов по подпроцессу “Удовлетворение потребностей в персонале” (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс “Адаптация персонала”

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Профессия – директор по организационному развитию

— Вера, директор по организационному развитию и просто директор по развитию – это одно и то же?

— Нет, директор по развитию – это другая профессия. Так именуется тот, кто ищет новых клиентов, новые рынки, новые продукты. Моя специальность – директор по организационному развитию; это топ-менеджер, занимающийся устройством или переустройством организации, в которой он работает. Точнее говоря, он занимается структурой организации. Его забота – грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. Поэтому чаще всего в функции директора по организационному развитию входит и HR (работа с персоналом), и внутренние коммуникации. От всего этого очень сильно зависит жизнеспособность структуры.

— Что значит «заниматься структурой компании»?

— Это значит вести организационное строительство. Есть несколько подходов к процессу. Первый – казалось бы, самый логичный, зато чрезвычайно редко встречающийся на практике: создание новой компании сразу с правильной структурой – «с нуля», по заранее продуманному плану.

— Так же, как в свое время строились на новом месте новые столицы – Санкт-Петербург или Вашингтон?

— Примерно так. Компании, которые сразу, с самого начала создаются правильно с точки зрения организационного строительства – это чаще всего компании, принадлежащие опытным бизнесменам. Те не просто скупают какие-то активы, а, уже построив один успешный бизнес, начинают по четкому плану строить новый – с учетом собственных прежних ошибок и успехов. На нашем рынке это нечасто, но встречается.

Второй вариант – самый распространенный: бизнес какое-то время стихийно рос, постепенно его владельцы понакупили целую кучу разных активов – хорошо, если в одном сегменте рынка – и давай создавать над всем этим управляющую компанию…

— Зато у директоров по организационному развитию есть работа…

— Не всегда. Далеко не все владельцы компаний озабочены тем, удачно ли построен их бизнес. До тех пор, пока не обнаружат, что управляющая компания разрослась до невообразимых размеров, а бизнес в целом на глазах теряет управляемость, в центральном офисе ни одну бумажку нельзя подписать быстрее, чем за неделю, и совершенно непонятно, кто за что отвечает.

— То есть полная самодеятельность, а в наиболее сложных случаях – самолечение?

— Приблизительно. Самодеятельности в выстраивании бизнеса хватает. Поэтому, когда владельцы компании все же задумываются о необходимости привлечения профессионала и обращаются, например, ко мне, то я «рисую» им три картинки: «как есть», «как должно быть» и апокалиптическую: что будет, если ничего не менять.

— Значит, директор по организационному развитию – это практически лечащий доктор?

— Скорее, мы занимаемся диагностикой. Если компания – это уже хорошо функционирующий, здоровый организм, то функция специалиста по оргразвитию может быть чисто поддерживающей. Если же что-то идет не так, то человек, который занимается оргстроительством, выявляет причину и либо дает рекомендации по тому, как это исправить, либо сам участвует в исправлении. Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация.

Когда мы имеем дело со вновь создающейся организацией, то понятно: диагностировать еще нечего, а если организация уже какое-то время существует, то просто взять в руки лист бумаги, на котором нарисована оргструктура компании, посмотреть и сказать: «Хорошо!» – или: «Никуда не годится!» – невозможно.

Просто посмотрев на формальную структуру, нельзя понять, плоха она или хороша и надо ли с ней что-то делать. Понять это можно, лишь «поднявшись на уровень выше» – мы это называем “helicopter view”, «взгляд с вертолета», – тогда мы видим не только то, как устроена компания внутри, но и то, как это устройство соотносится с ее стратегией и с внешней средой.

Соответствует ли провозглашенная, декларируемая, зафиксированная на бумаге стратегия тому, что мы называем «миссия, видение, ценности». Оргструктура должна отражать потребности компании на сегодня.

Но любая стратегия может оказаться неэффективной, если она не отражает видения будущего и ценности, какими в действительности руководствуются владельцы и топ-менеджмент фирмы.

Так, если владелец ее заявляет, что хочет строить бизнес на многие годы, а сам собирается закончить текущий год с максимальной прибылью и быстренько продать компанию, – осуществить заявленную стратегию невозможно.

— То есть ни слову, ни бумаге верить не стоит?

— Не всегда. Как и схеме организации с названиями отделов и должностей. В одной фирме, где мне довелось работать, некий человек числился при трех должностях: в управленческой структуре – как трейдер, биржевой торговец, хотя был начальником депозитарного отдела. (Регулирующие органы требуют, чтобы в этой отрасли бизнеса был обязательно специалист с соответствующим сертификатом Федеральной службы по финансовым рынкам России – и человек с таким сертификатом, что бы он ни делал в компании, в соответствии с записью в трудовой книжке есть начальник депозитарного отдела.) А на визитке он значился как «вице-президент» – так в глазах клиента значительнее…

— Каким же образом специалист по организационному развитию выясняет, как устроена и работает компания?

— Беседует с людьми и узнает, кто за что отвечает и кто чем занимается каждый день. Одна из важных задач оргстроительства – устранить дублирование функций. Если три разных подразделения отвечают за один и тот же участок работы (на практике чаще встречается не полное дублирование, а пересечение функций нескольких подразделений в какой-то их части) – иногда стоит собрать начальников и договориться о четком разграничении обязанностей. Может быть, придется перевести кого-то из сотрудников из одного отдела в другой. А может быть, и уволить.

Задача оргстроительства – привести устройство компании к максимальной простоте и прозрачности.

В маленькой компании специалист по оргстроительству не нужен – там и так все всех знают, «невооруженным глазом» видно, кто чем занимается.

Сто пятьдесят сотрудников – предельная цифра полной управляемости, выявленная эмпирическим путем (об этом – в книге Малкольма Гладуэлла «Переломный момент»). Как только мы выходим за эту цифру, приходится начинать строить иерархию. Наиболее актуально это для компаний, штат которых насчитывает тысячи, десятки и сотни тысяч сотрудников.

— Сколько же времени занимает организационная перестройка такой компании?

— Если идти эволюционным путем – перестраивать компанию постепенно – это занимает, как минимум, год. Бывает, что руководство компании предпочитает совершить «революцию»: предприятие или организация закрывается, все увольняются, тут же открывается новая организация, с «правильной» оргструктурой, и туда заново набирают ту или иную часть из только что уволенных сотрудников. Революционный путь быстрее и проще для руководства, но болезненнее для сотрудников и опаснее для компании в целом, поскольку встает вопрос репутационных рисков.

Какой из вариантов дешевле – сказать сложно. «Революционный» путь – это массовые увольнения, а значит, массовые выплаты увольняемым сотрудникам. Или суды, а в результате – те же выплаты. С другой стороны, эволюционный путь – постепенная перестройка компании – всегда обходится недешево. Тем не менее я голосую за эволюционный путь. Потому что от людей, прошедших через массовое увольнение, утративших доверие к руководству компании, «измотанных», ждать хорошей работы сложно.

— Вы сравнивали разное устройство компаний: есть компания-дерево – живой, растущий организм. И есть компания-машина. Какая модель лучше?

— Единственная возможность построить жизнеспособную организацию, которая может благополучно жить и развиваться в условиях высокой неопределенности – это сделать бизнес гибким, существующим в гармонии с окружающим миром. Компания развивается вместе с окружающей средой. Не случайно в западной науке менеджмента возникло такое понятие – «зеленая компания»: живая, гибкая, свободная от жестких догм.

Наш бизнес сейчас проходит этапы, которые на Западе, особенно в Великобритании, были пройдены лет пятнадцать назад. У нас сегодня переводятся, издаются и читаются как откровение (и то не всеми, а лишь самыми «продвинутыми» управленцами) книги по менеджменту, написанные в Америке или Британии в начале 1990-х. Хотелось бы, конечно, научиться на чужом опыте и сразу оказаться «в светлом будущем». Но, похоже, перепрыгнуть какие-то этапы не удастся – мы вынуждены проходить через все сами.

Вот пример: на Западе сейчас самые передовые из крупных компаний диверсифицируются, децентрализуются, разукрупняются. А мы продолжаем наращивать централизацию. Самые передовые из «их» фирм (британские в первых рядах) уже догадались: невозможно и не нужно все делать совершенно одинаково в тайге и в пустыне, в тундре и в джунглях – и теперь уходят от всеобщей стандартизации, а мы еще только смотрим на нее снизу вверх как на что-то почти недостижимое и великое, ждущее нас впереди…

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Структура HR -службы. HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании. Так, например, в компании численностью до работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:. Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:. В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени до трех лет освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Должностная инструкция

Директор по персоналу является одной из ключевых фигур в компании. От того, как этот специалист выстроит свою стратегию работы с персоналом, во многом зависит уровень эффективности работы всей компании. Представляем вам образец должностной инструкции директора по персоналу. Скачать в. К списку должностных инструкций. Директор по персоналу относится к категории руководителей.

Директор по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора. Директор по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору. На время отсутствия директора по персоналу его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. На должность директора по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадров не менее трех лет.

Директор по персоналу руководствуется в своей деятельности: — законодательными актами РФ; — Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании; — приказами и распоряжениями руководства; — настоящей должностной инструкцией.

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала. В соответствии со стратегией развития компании возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений и мер по ее реализации.

Формирует основы корпоративной культуры, управляет ее развитием. Принимает участие в коммерческой деятельности компании в части обеспечения ее трудовыми ресурсами необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает конъюнктуру рынка труда. Проводит прогнозирование и планирование потребности компании в кадрах. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Организует работу по поиску персонала, взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала. Проводит собеседования с наиболее перспективными кандидатами на вакантные должности. Проводит работу по формированию и подготовке кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, организует проведение профессиональной аттестации работников и руководителей компании.

Формирует систему сбора информации об основных социальных процессах, происходящих в коллективе, контролирует социально-психологическую атмосферу в коллективе, проводит анализ деловых, функциональных, морально-психологических качеств сотрудников. Обеспечивает подготовку и предоставление аналитических материалов руководству компании по социальным и кадровым вопросам, составляет прогнозы развития персонала, своевременно выявляет возникающие проблемы и занимается подготовкой возможных вариантов их решения.

Изучает движение кадров, выявляет причины текучести кадров, разрабатывает совместно с руководителями отделов служб мероприятия по их устранению. Участвует в разработке перспективных и текущих планов по работе с персоналом. Проводит работу по управлению социальными процессами в компании, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, принимает участие в разрешении трудовых споров и конфликтов. Организует работу по социальной и профессиональной адаптации новых работников.

Принимает меры по повышению мотивации работников, по улучшению условий труда, повышению его производительности, вносит предложения по рационализации системы оплаты труда и материального стимулирования. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Проводит работу по рационализации организационной структуры и штата компании, разработке Положений об отделах и должностных инструкций персонала.

Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины работников компании и ее филиалов, соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, проводит необходимую работу по укреплению трудовой дисциплины. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом, закрепляет взаимоотношения работников и компании, принимает кадровые решения по текущим проблемам и вопросам. Консультирует руководство компании, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

Консультирует работников компании по вопросам трудового права и норм социальной защиты. Разрабатывает и формализует процедуры повседневной деятельности персонала, разрабатывает Положение о персонале, готовит и представляет на утверждение индивидуальные и коллективный трудовые договоры в соответствии с требованиями государственных органов, нормами и правилами, принятыми в компании.

Организует необходимый кадровый учет и кадровое делопроизводство в компании в соответствии с требованиями законов и государственных стандартов. Готовит совместно с бухгалтерией документы, необходимые для получения социальных льгот, для назначения пенсий, пособий и выплат работникам и их семьям, представляет их в органы социального обеспечения.

Действовать от имени компании, представлять интересы компании во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти по вопросам формирования, использования и развития персонала компании. Самостоятельно вести переписку со внешними организациями по вопросам, входящим в его компетенцию и не требующим решения вышестоящего руководства.

Участвовать в подготовке проектов приказов, распоряжений, других документов, связанных с вопросами формирования, использования и развития персонала компании. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений компании необходимую информацию, требовать от соответствующих должностных лиц предоставления в установленном порядке документов, заявок и других сведений, необходимых для бесперебойной и эффективной работы службы персонала.

Давать руководителям структурных подразделений компании указания по вопросам, связанным с управлением персоналом. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы. Вносить предложения генеральному директору компании о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц и персонала, нарушителей трудовой дисциплины. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. Причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Не удалось осуществить вход. Ищу работу Подбираю персонал. Мужчина Женщина. Зарегистрировавшись, вы принимаете условия Соглашения оферты и Правила сайта. Введите e-mail или телефон, который вы указали при регистрации. Получить пароль Назад. Общие положения 1.

Должностные обязанности директора по персоналу Директор по персоналу выполняет следующие должностные обязанности: 2.

Права директора по персоналу Директор по персоналу имеет право: 3. Ответственность директора по персоналу Директор по персоналу несет ответственность за: 4. К списку должностных инструкций Поделиться:. Свежие вакансии. Повар срочно Сеть ресторанов домашнего питания “Теремок” Ресторан быстрого питания.

Официант Замания Развлекательный комплекс. Старший смены ГК Интегрированная безопасность Охранное предприятие. Водитель контейнеровоза Монополия, ООО – интеллектуальная логистика Транспортная компания грузоперевозки. Продавец-кассир Билайн Оператор связи. Трудовое право: актуальные вопросы и лучшие практики.

С 1 июля года организации должны будут применять профстандарты, если трудовым кодексом, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции ч. Возможное наименование должности: — специалист по кадровому делопроизводству; — специалист по документационному обеспечению работы с персоналом; — специалист по документационному обеспечению персонала; — специалист по персоналу. Выполняемые задачи: — ведение организационной и распорядительной документации по персоналу; — ведение документации по учету и движению кадров; — администрирование процессов и документооборота по учету и движению кадров, представлению документов по персоналу в государственные органы. Требования к образованию: Среднее профессиональное: программа подготовки специалистов среднего звена, дополнительное профессиональное по программам профессиональной переподготовки, повышения квалификации. Примечание: Сотрудник, принятый ранее на работу, и не соответствующий требованиям профстандарта для занимаемой им должности, не может быть уволен. В том случае, когда уровень его образования ниже требуемого, ему нужно продолжить образование или разработать индивидуальную программу обучения.

Функционал специалиста по организационному развитию и компенсациям

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают , то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:. Образец должностной инструкции составлен с учетом профстандарта Специалист по управлению персоналом 1. Общие положения 1. На должность специалиста по компенсациям и льготам принимается лицо: Специалист по компенсациям и льготам должен знать: Специалист по компенсациям и льготам должен уметь: Специалист по нормированию и оплате труда в своей деятельности руководствуется:.

Профессия специалист по компенсациям и льготам

В настоящее время существует широкий спектр представлений о том, кто такой специалист по льготам и компенсациям, какими знаниями и умениями он должен обладать, и что входит в его обязанности. Специалисты по управлению персоналом относительно недавно стали принимать реальное участие в решении вопросов, связанных с планированием расходов на заработную плату, формированием политики льгот и компенсаций. В зависимости от специфики и размеров компании задачи управления выплатами могут входить как в обязанности HR-генералиста наряду с другими HR-функциями, так и возлагаться на сотрудника, специализирующегося только на этих направлениях. Название должности будет существенно отличаться в зависимости от того, какой функционал аналитика, администрирование соцпакета, мотивационная политика или другое считается приоритетным в работе этого специалиста. По мнению работодателей, в обязанности таких специалистов входит работа по следующим направлениям:.

Одни из наиболее редких, востребованных и высокооплачиваемых специалистов среди HR — это специалисты в сфере компенсаций и льгот и организационного развития. Подразделяется на управление постоянной оклад, тарифная ставка и переменной премии, бонусы, доплаты и надбавки частями оплаты труда. В области управления постоянной частью оплаты труда распространены системы грейдов например, на основе разработок Hay Group, Mercer, Whatson Wyatt или собственные разработки компании , тарифные системы оплаты труда. В области работы с переменным вознаграждением — это премирование на основе ключевых показателей эффективности KPIs, КПЭ , проектное премирование — в общем, все виды премий. Иногда как отдельное направление выделяется управление вознаграждением топ-менеджеров компании. Сюда могут входить опционные программы, программы долгосрочного премирования. Сюда входит формирование социального пакета, обеспечение сотрудников разными видами страхования, компенсация занятий спортом, компенсация питания и проезда и т.

Как стать хорошим специалистом по льготам и компенсациям

При этом, вам доступны эксклюзивные комментарии нашего эксперта. Все вопросы вы можете задать в специальной форме после статьи. Обращаем внимание, что перед заданием вопросов стоит внимательно прочитать статью, потому что большинство ответов там уже есть. Регулирующие органы требуют, чтобы в этой отрасли бизнеса был обязательно специалист с соответствующим сертификатом Федеральной службы по финансовым рынкам России — и человек с таким сертификатом, что бы он ни делал в компании, в соответствии с записью в трудовой книжке есть начальник депозитарного отдела.

Директор по персоналу является одной из ключевых фигур в компании. От того, как этот специалист выстроит свою стратегию работы с персоналом, во многом зависит уровень эффективности работы всей компании. Представляем вам образец должностной инструкции директора по персоналу. Скачать в. К списку должностных инструкций. Директор по персоналу относится к категории руководителей. Директор по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора. Директор по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору. На время отсутствия директора по персоналу его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. На должность директора по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадров не менее трех лет.

Должностная инструкция, Менеджера по компенсациям и бенефитам

(подпись) (расшифровка подписи)

Менеджера по компенсациям и бенефитам

1.1. Менеджер по компенсациям и бенефитам относится к категории специалистов.

1.2. Менеджер по компенсациям и бенефитам принимается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению директора по персоналу.

1.3. Менеджер по компенсациям и бенефитам подчиняется непосредственно директору по персоналу.

1.4. Во время отсутствия менеджера по компенсациям и бенефитам его должностные обязанности выполняет лицо, назначаемое в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность.

1.5. В своей деятельности менеджер по компенсациям и бенефитам руководствуется: положениями Трудового кодекса РФ и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами организации, методическими материалами по вопросам труда и социального развития, правилами и нормами охраны труда, уставом организации, приказами и распоряжениями генерального директора, настоящей должностной инструкцией.

1.6. На должность менеджера по компенсациям и бенефитам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование в сфере управления персоналом (экономики, финансов, статистики) и стаж работы не менее двух лет в сфере кадрового администрирования, разработки мотивационных программ, расчета систем оплаты труда.

1.7. Менеджер по компенсациям и бенефитам должен знать:

– трудовое законодательство Российской Федерации, иные нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов нормирования, организации оплаты и стимулирования труда;

– современные концепции управления персоналом;

– миссию и стратегию развития компании, ее цели и задачи;

– структуру и штаты организации, ее профиль, специализацию и перспективы развития, направления кадровой политики;

– систему показателей эффективности деятельности, методы их анализа и учета;

– квалификационные характеристики работ, профессий рабочих и должностей служащих и руководителей;

– порядок тарификации, установления разрядов оплаты труда рабочим и должностных окладов служащим и руководителям, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате;

– формы и системы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования,

– методы нормирования труда, порядок разработки нормативов по труду, положений о премировании;

– методы изучения и проектирования трудовых процессов, использования рабочего времени;

– методы оценки уровня организации труда, производства и управления, определения экономической эффективности мероприятий по их совершенствованию;

– методы и технические средства, применяемые при исследовании затрат рабочего времени, приемов труда, анализа обоснованности установленных норм.

– порядок составления отчетности по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда;

– принципы разработки систем мотивации персонала;

– современные принципы и технологии построения компенсационных пакетов, схемы материальных и нематериальных вознаграждений, и способы их адаптации к потребностям компании;

методы оценки сотрудников, проведения оценочных процедур;

– передовой отечественный и зарубежный опыт организации, оплаты труда и управления;

– особенности документооборота в организации и основы кадрового делопроизводства;

– порядок разработки локальных нормативных актов, утверждения положений о подразделениях, должностных инструкций работников;

– методы обработки информации с применением современных технических средств;

– основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

– основы экономики труда;

– порядок заключения тарифных соглашений, коллективных договоров;

– основы менеджмента и маркетинга;

– основы физиологии, психологии и социологии труда, технической эстетики и эргономики;

– этику делового общения;

– правила и нормы охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности, производственной гигиены и санитарии.

1.8. Менеджер по компенсациям и бенефитам должен уметь:

– анализировать состояние рынка труда, проводить его маркетинговые исследования по должностям;

– анализировать эффективность и оптимизировать систему мотивации персонала, систему оплаты и стимулирования труда;

– прогнозировать и планировать изменения фонда оплаты труда;

– разрабатывать методики, алгоритмы, программы и выполнения расчетов по оплате труда, в том числе с использованием современных информационных технологий;

– разрабатывать нормативные и регламентирующие документы по вопросам мотивации персонала, оплаты и стимулирования труда.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Должностными обязанностями менеджера по компенсациям и бенефитам являются:

2.1. Разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий сотрудников компании во взаимосвязи с их индивидуальными достижениями, ведение учета изменений зарплатной политики и бонусных программ.

2.2. Разработка политик и процедур по схемам материальных и нематериальных компенсаций и поощрений.

2.3. Обеспечение необходимой экспертизы в области определения уровня и схемы оплаты труда и поощрений для новых сотрудников, новых должностей и позиций.

2.4. Участие в работе проектной группы по внедрению новых компенсационных схем и политик.

2.5. Изучение систем оплаты труда, бонусных программ, систем компенсаций и бенефитов в компаниях-конкурентах, анализ их соответствия требованиям рынка труда, уровню жизни в регионах, где компания ведет бизнес.

2.6. Сбор и отслеживание информации по обзорам зарплат, моделей выплат, формирование по ним информационной базы данных.

2.7. Изучение и анализ эффективности существующих нормативов и тарифов оплаты труда, осуществление деятельности по оптимизации системы оплаты труда с целью достижения его максимальной эффективности.

2.8. Выполнение необходимых расчетов по определению эффективности мероприятий, направленных на совершенствование системы компенсаций и бонусов, разработка предложений по своевременной корректировке системы мотивации персонала и внесение их на рассмотрение непосредственному руководителю.

2.9. Изучение отечественного и зарубежного опыта создания и функционирования систем мотивации сотрудников, совершенствования оплаты и стимулирования труда, разработка предложений по его использованию в компании.

2.10 Оказание структурным подразделениям компании методической, консультационной и практической помощи по внедрению новых нормативов труда, бонусных и компенсационных схем.

2.11. Разработка и внедрение программ нематериального стимулирования сотрудников.

2.12. Выявление степени удовлетворенности сотрудников компании системой мотивации, компенсаций и бенефитов, установление контакта и эффективное взаимодействие с сотрудниками всех подразделений организации с целью получения наиболее результативной обратной связи.

2.13. Обеспечение взаимодействия компании с провайдерами, предоставляющими услуги в области компенсаций и бенефитов.

2.14. Поддержание уровня квалификации, достаточного для надлежащего выполнения должностных обязанностей.

2.15. Неразглашение сведений, составляющих коммерческую и иную охраняемую законом тайну.

Менеджер по компенсациям и бенефитам имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами руководства, имеющими отношение к непосредственной компетенции менеджера по компенсациям и бенефитам.

3.2. Участвовать в обсуждении проектов решений, принимаемых руководством.

3.3. Представлять на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию мотивационных схем.

3.4. Требовать предоставления необходимой информации для решения возложенных на него задач.

3.5. Согласовывать документы в пределах своей компетенции.

3.6. Участвовать в организации и проведении совещаний, по вопросам, отнесенным к его компетенции,

3.7. Проходить переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном трудовым законодательством и локальными нормативными актами организации.

3.8. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей, а также содействия в обеспечении прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

Менеджер по компенсациям и бенефитам несет ответственность в пределах, установленных действующим законодательством:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

4.2. За нарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, в пределах, определенных действующим трудовым, административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

4.4. За разглашение информации, составляющей коммерческую тайну, конфиденциальной информации, ставшей ему известной в связи с исполнением должностных обязанностей.

4.5. За предоставление руководству компании искаженной информации, касающейся выполнения должностных обязанностей.

Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора от 01.01.01 г. № 30.

____Начальник отдела кадров___ Воробьева _

(руководитель структурного подразделения) (подпись) (расшифровка подписи)

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен.

Один экземпляр получил на руки и обязуюсь хранить на рабочем месте

(подпись) (расшифровка подписи)

Руководитель юридического департамента Баглай_

(должностное лицо юридической службы) (подпись) (расшифровка подписи)

Оборот последнего листа

В настоящей должностной инструкции пронумеровано, прошнуровано и заверено печатью _______ листов

(подпись) (расшифровка подписи)

____________________________ _________ ________________

(должностное лицо юридической службы) (подпись) (расшифровка подписи)

Менеджер по компенсациям и льготам

Кадровый менеджмент

IT-менеджмент

Менеджмент и финансы

Управление персоналом

Пользователь ПК

Данный курс соответствует требованиям профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом», утв. приказом Минтруда РФ от «06» октября 2015 г. № 691н.

Менеджер по компенсациям и льготам – специалист, который отвечает за бюджетирование расходов на персонал, мотивацию персонала и оптимизацию оплаты труда в рамках трудового законодательства.

Должностные обязанности менеджера по компенсациям и льготам разнообразные:

  • анализ рынка труда;
  • построение системы материальной мотивации и нематериальной;
  • бюджетирование расходов на персонал, на деятельность HR-службы;
  • анализ исполнения бюджетов;
  • участие в оценке персонала, аттестации;
  • участие в составлении штатного расписания;
  • помощь в разработке сбалансированной системы показателей, или KPI.

Если Вы решили освоить профессию менеджера по компенсациям и льготам, то приходите в «Специалист» и мы научим Вас всему необходимому.

На занятиях по программе «Менеджер по компенсациям и льготам» Вы получите только актуальные знания, а затем закрепите их на практикумах и кейсах.

Сразу же после обучения Вы сможете применить в работе все, чему научились.

Программа составлена с учетом наиболее распространенных требований работодателей к сотрудникам. Пройдя обучение по комплексной программе, Вы сможете претендовать на повышение в должности и увеличите доход.

В комплексную программу обучения входят курсы:

  • Microsoft Excel 2019/2016. Уровень 1. Работа с Excel 2019/2016;
  • Менеджер по персоналу. Уровень 1.
  • Семинар – практикум «Построение эффективной системы оплаты труда: типичные ошибки и практические рекомендации»;
  • Разработка и внедрение систем показателей BSC и KPI;
  • Бюджетирование расходов на персонал: пошаговый алгоритм составления

На этих курсах Вы шаг за шагом освоите функции менеджера по компенсациям и льготам: разовьете управленческие навыки, научитесь оптимизировать систему оплаты труда и грамотно проводить бюджетирование расходов на персонал.

Обучать профессии Вас будут состоявшиеся практики, сертифицированные специалисты в области управления персонала.

Записывайтесь на программу «Менеджер по компенсациям и льготам», чтобы освоить востребованную и хорошо оплачиваемую профессию!

Обучение в рассрочку для программ повышения квалификации – это выгодно и удобно!

Не ломайте голову, где взять всю сумму на обучение по программе повышения квалификации, у нас Вы можете оплачивать его частями. Мы предлагаем Вам рассрочку на оплату обучения!

Стоимость обучения (рублей)*

Курс может быть заказан согласно ФЗ-44, ФЗ-223 (закупка/аукцион/запрос котировок/конкурсные процедуры)
с 10:00 до 17:00 Вечер или Выходные
Стандартная цена
Онлайн Записаться
Частные лица 53 490 53 490 53 490
Организации 61 990 61 990 61 990
Первый взнос (для частных лиц) 10 650 10 650 10 650

– Программа повышения квалификации – Записаться

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector